Desalineación

4 de Febrero del 2016
Publicado por Grupo Reforma

Hay empresas ensimismadas que pasan el tiempo discutiendo cuestiones internas, que son presa de la política corporativa y que subordinan al cliente en aras de cumplir métricas departamentales. ¿Cómo sobreviven esas empresas? Es que tienen que ser negocios tan buenos, que aguanten malas decisiones y desperdicio gigantescos de recursos.

Pareciera que las organizaciones están diseñados a favor de la producción (del producto o servicio) y en contra del mercado; a favor de abaratar costos y en contra de incrementar valor; a favor de ser eficiente y en contra de la flexibilidad; a favor de la utilidad de la empresa en lugar de la utilidad del cliente meta.

El enfoque a la función, como producción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicación multidisciplinaria. Adicionalmente, las métricas frecuentemente se contraponen o simplemente sirven a intereses desalineados.

Algunos ejemplos reales de empresas mexicanas:

• El departamento de embarques es medido por gasto de distribución por lo que dilata la entrega “hasta que se llene el trailer”. Cumple sus metas y que se esperen los clientes.
• Unas máquinas para hacer café se descomponen y se regresan. En una junta los responsables dicen que el problema son los clientes, que no saben usar la máquina.
• El fill rate, indicador de entrega vs. solicitado, de una compañía era casi del 100%. La razón: el departamento de producción cambiaba la fecha del pedido y/o retrasaba la entrega, hasta que tuviera el pedido completo.
• Un banco tenía un índice de cartera vencida excepcionalmente bajo, sin embargo su tasa de autorización de crédito era excepcionalmente baja.
• Alguien en la organización se encarga de abrir sucursales nuevas y su compensación variable dependía principalmente del número de aperturas; si eran buenos puntos o malos, le importaba poco.
• Un ejecutivo a cargo del churn rate, la tasa de deserción de clientes, hace un cambio en la forma de calcular la cifra, el resultado: baja la deserción pero sube la insatisfacción del cliente.

El asignar metas departamentales sin un criterio cliente-céntrico es una forma segura de incentivar a la organización a crear silos y tribu; la paradoja es, infelizmente, perfecta: se cumplen con las metas, se reparten los bonos al tiempo que se pierde participación de mercado y se erosiona el capital de marca.

Respecto a los indicadores de ventas y utilidad, también pueden ser métricas perversas en función de que suelen sacrificar el futuro por el presente y, como la cifra es global, se esconde la proliferación de subsidios. Por ejemplo, las tiendas nuevas cooperan a las ventas pero la venta por tienda se viene de picada, o una región subsidia a las demás, o un producto se pone de moda y suple la mala venta de otros.

Y hay otros sesgos o prioridades que le ganan al interés de la empresa. Está el tema político, que se centra en cuidar posiciones, incrementar influencia y defender a la tribu. También está el sesgo psicológico y del cual he escrito ampliamente en otras ocasiones. Este último punto trata de los complejos y procesos automáticos e inconscientes en la toma de decisiones.

Después de las métricas de la función, el interés político y los sesgos psicológicos, sigue, por fin, el interés de la empresa que curiosamente se desasocia del interés del cliente. Es fascinante que el objetivo central de una empresa sea la creación de utilidades; esto nos lo machacan una y otra vez en la Universidad.

Pero, la creación de utilidades es un resultado de la creación de valor relevante y diferenciado hacia el mercado meta; esto rara vez funciona al revés.

horaciomarchand@marchandyasociados.com