Diagnóstico

11 de Diciembre del 2015
Publicado por Grupo Reforma

Escenario: Ésta era una compañía con un problema extraño: le sobraban clientes. Quizás sería mejor decir que le faltaba capacidad de producción e infraestructura de servicio, pero el caso es que enfrentaba una situación de mayor demanda que oferta. El camino se centraba en rentabilizar la operación; la implicación necesaria sería pérdida de participación de mercado y de capital de marca.

Se pierde participación de mercado porque los clientes que no pueden ser abastecidos buscarán a otros proveedores. Se pierde capital de marca porque sistemáticamente quedaban mal y generaban un enojo que se hizo crónico.

Futuro: Esta época extraordinaria de ventas y márgenes altos será la que sembrará la época extraordinaria de pérdidas en el futuro. La precisión de causa-efecto será difícil de conectar en función de que el efecto toma tiempo en manifestarse plenamente; como un tsunami que se configura sin que nadie se dé cuenta.

Y cuando esté la crisis futura en su máxima expresión ya nadie se acordará. Le echarán la culpa a la administración en turno, quizá a una totalmente nueva, que luchará sin entender en qué fallaron y se frustrará porque no pudieron revertir la tendencia.

Es que los clientes se hartaron con el tiempo. Durante años le compraban a la compañía porque no había nadie más, porque “les quedaba cerca”, porque la energía adaptativa de cambiarse de proveedor era mucha. Pero se fueron desarrollando nuevos caminos de abasto, llegaron los chinos, se pusieron talleres pequeños, con vocación de servicio.

Este futuro podría ser prevenido, si tan sólo no estuviera la compensación ejecutiva ligada a UAFIR. La métrica perversa cumple su cometido. Los ejecutivos salen con sus bonos a costa de sacrificar el futuro.

Presente: Llegamos a esta compañía para hacer un proyecto de consultoría sobre una reestructuración y rediseño de la fuerza de ventas. El crecimiento estaba estancado y el problema, aparentemente, estaba en ventas.

Prescripción inicial: Al analizar los números del negocio, hablar con clientes, checar competencia, entender cadena de servicio, nos dimos cuenta que el crecimiento estaba estancado por falta de capacidad. Algo obvio, pero la dirección insistía en que el problema estaba en ventas, aunque ventas decía que el problema era la entrega.

La ilusión que tenía la dirección era crecer más ventas y que los clientes simplemente esperaran felices por sus pedidos. La manera en que habían “resuelto” el problema era adelantar en la fila a pedidos de clientes grandes y retrasar los de los chicos.

Con este esquema no sólo estarían perdiendo participación de mercado y capital de marca, sino que su mezcla de clientes iría convirtiéndose en riesgosa. Los clientes grandes generan menos margen que los chicos y, con la mano en la cintura, por su misma capacidad de compra, pueden irse en cualquier momento.

¿Entonces? El tema de fondo era de portafolio de productos. Producían e importaban “lo último”, año tras año. Pero los vendedores, el canal, almacén, producción y logística no podían manejar la complejidad. La empresa tenía la práctica de nunca descontinuar productos y se acumulaban hasta la imposibilidad de desplegarlos al mercado.

El reto entonces era primero reducir el portafolio dramáticamente, elevar el nivel de abasto y mejorar los índices de servicio. Aunque nada es así de fácil, pero éste era el principio para recuperar la relevancia y, sobre todo, la credibilidad erosionada con clientes.

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