Iatrogenia

1 de Abril del 2016
Publicado por Grupo Reforma

La iatrogenia es aquel daño que un médico le provoca a un paciente. Naturalmente que no es intencional gerencial pero el caso es que hay malas prácticas que enferman o que matan. Lo mismo pasa con algunas directrices de líderes o de consultores de empresas.
Por ejemplo, unos consultores, tras meses de estudio e investigación, le recomiendan a un grupo industrial que se deshaga de una unidad de negocios que a su juicio no tiene futuro. Felizmente, no le hacen caso y 10 años después este negocio es el motor del grupo.

Otra de sus recomendaciones fue la de subir los precios de sus productos ya que eran los líderes absolutos del mercado. Infelizmente, aquí sí le hicieron caso y se colapsaron las ventas y la participación de mercado. Curioso que donde “desobedecieron” acertaron y donde siguieron sus consejo, fallaron.

La iatrogenia gerencial, por llamarle de alguna forma, implica errores a la hora de aplicar determinado concepto. El error más visible es el “sesgo del martillo”: el que es martillo a todo le ve cara de clavo.

Por ejemplo, un director general que viene del área de finanzas seguro que subirá las utilidades en el corto plazo; es natural, es su sesgo. Bajará gastos en donde pueda y convertirá esa actividad en prioridad organizacional. Llevada esta propensión al extremo, y las propensiones sin contrapesos inevitablemente se polarizan, provocará más daño que remedio. En este caso, la iatrogenia gerencial será la pérdida de participación de mercado, la baja en calidad y la lentitud en los tiempos de entrega.

Si, por el contrario, el director viene del área de ventas, entonces se enfocará a subir ventas, a expandir el territorio y contratar más vendedores. Al polarizarse, acabará en una pérdida de controles.

Si viene del área de ingeniería, su enfoque será incrementar productividad a toda costa y si sale innovador, buscará producir nuevos productos. Al polarizarse, acabará por hacer complejo el portafolio de productos y rebasará el “ancho de banda” comercial.

Es que los especialistas concluyen en un diagnóstico parcial y funcional basados en su área de enfoque, donde tienden a opacar las causas abstractas, propias de la teoría de sistemas.

Lo mismo ocurre en la medicina: los especialistas, aunque indispensables, tienden a perder el enfoque holístico o sistémico.

Un ejemplo de la cultura pop: en la serie de televisión House, el pintoresco Dr., entre todos sus dramas y excentricidades, tiene el don del diagnóstico. Como humano, no siempre acertaba a la primera pero tan pronto se veía perdido, empezaba a probar remedios con la intención de descubrir el mal original. Incluso en ocasiones optaba por arriesgar a los pacientes o agravar los síntomas con la idea de dilucidar el problema-fondo.

Es que no hay solución única, para todas las empresas en todas sus etapas; nunca algo es todo. Sin embargo, siguen las teorías del management multiplicándose y la industria de consultoría en Estados Unidos ronda por los $200 billones de dólares al año. Ansiosamente, los líderes esperan la técnica y el remedio que de tajo arregle sus problemas y haga que la empresa vuele por la estratósfera dejando a la competencia en el suelo.

El mundo está lleno de soluciones para problemas que no existen y de acciones dramáticas irrelevantes. El verdadero problema es cuando se concluye sobre el problema equivocado, cuando la persona o la organización se despliegan sobre el error, el sesgo o lo “evidente”, el efecto y no en la causa raíz. Si se falla en el diagnóstico se falla en todo.

horaciomarchand@marchandyasociados.com