Lucidez

6 de Marzo del 2015
Publicado por Grupo Reforma

El mundo está lleno de soluciones para problemas que no existen y de acciones dramáticas irrelevantes. El verdadero problema es cuando se concluye sobre el problema equivocado, cuando la persona o la organización se despliegan sobre una prioridad errónea, cuando se ejerce capital sobre algo innecesario.

Es más importante ser torpe en la dirección correcta que eficiente en el rumbo equivocado. Solucionar un problema no es lo mismo que solucionar el problema. Si se falla en el diagnóstico se falla a todo.

Pero esta precisión de pensamiento y de acción no están lo suficientemente estudiados ni difundidos. La capacidad de buen juicio, la lucidez y la sutileza del pensamiento abstracto están subestimadas. Estos temas no están puestos sobre la mesa y además la lucidez no se nutre, ni se educa, ni se entrena.

Por eso existen errores en la toma de decisiones que destruyen valor o peor, un número no determinado de líderes con problemas mentales no diagnosticados que van desde los “básicos” como narcisistas o depresivos, hasta los más complicados como psicópatas.

Convienen clases serias de psicología en las carreras o maestrías de negocios. El tema humano, determinante en la solución de problemas y explotación de oportunidades, no puede subordinarse al cargo y al abono y a modelos eficientistas de decisión cuantitativa.

La ciencia administrativa e ingenieril no saben qué hacer con el subconsciente, a pesar de que los avances en Neurociencia han demostrado la existencia del proceso de energía psíquica y su poderosa influencia en el pensamiento y la conducta. Autores como Freud, Jung, Adler, Rogers, Perls, Hillman, por mencionar algunos, son ignorados en la academia y en cursos de actualización ejecutiva.

Todos tenemos complejos y nuestras decisiones son rara vez racionales; más bien son condicionamientos operativos, esquemas recurrentes y dinámicas del pasado, las que determinan el marco mental y las conductas automáticas.

Los complejos afloran de manera compensatoria y se reflejan cuando una persona sobrerreacciona defensivamente a algo o se comporta de manera “irracional”. C. G. Jung decía sobre los complejos: “Aparecen y desaparecen según sus propias leyes; pueden provocar obsesiones y compulsiones”.

Vemos el complejo ajeno y negamos el propio. Más que tener un complejo el complejo nos tiene tomados a nosotros.

Y no hablo de superación personal, que debería ser suficiente para darle la importancia que requiere, hablo del costo de las malas decisiones de negocio.

Un líder que no ha trabajado en su persona, que no tiene idea de los procesos psíquicos básicos, es más propenso a querer tener la razón que hacer lo razonable, a negarse a ver una realidad que perturbe su autoconcepto, a darle prioridad a aquellas cosas que lo validen sobre aquellas cosas que potencien al negocio.

Estos líderes no saben qué hacer cuando el negocio va mal. Son hipersensibles a los síntomas e insensibles a las causas. Se van sobre las emergencias para generar una sensación de activismo. Están atentos a la justificación y cuando todo les falla, cuando la caída no puede detenerse, les queda el recurso del chivo expiatorio. A linchar y a darle sangre a los dioses, con la falsa creencia de que así se exorcisa el problema.

Es que finalmente el negocio es una resultante de la condición del psique de su líder; es una cristalización de su complejidad y de su sensibilidad al entorno, y sobre todo de cómo se adapta al cambio vertiginoso.

horaciomarchand@marchandyasociados.com