Sesgo seguro

16 de Octubre del 2015
Publicado por Grupo Reforma

El nuevo macho alfa, el ejecutivo entrenado en las mejores universidades, donde aprende las últimas técnicas de gestión, análisis y tecnología, enfrenta un hecho desconcertante: el sesgo de pensamiento, el error de juicio y la ceguera personal ante determinados entornos.

Gracias a nuevos instrumentos de medición, las ciencias humanas toman autoridad para opinar sobre la capacidad de alguien en la toma de decisiones.

Cientos de errores de juicio han salido a la luz que se intentan contestar: ¿cómo es que los ejecutivos de Nokia no reaccionaron a tiempo para preservar su liderazgo mundial en telefonía? ¿Y Blackberry? ¿Cómo permitieron las compañías de automóviles norteamericanas que durante 30 años consecutivos perdieran participación frente a los japoneses? ¿Por qué Steve Ballmer no se retiró antes si llevaba años sin crecer el valor de la acción? ¿Por qué no despiden a Marissa Mayer de Yahoo y retoman el rumbo estratégico?

Porque somos humanos y al parecer, nuestro sistema de toma de decisiones es defectuoso. En un mundo obsesionado con la productividad, la eficiencia y montado sobre una ilusión inflada de control, se aprende de todo, menos de uno mismo.

La realidad es que estamos dominados por pensamientos automáticos y reactivos. Tendemos a la auto-repetición y sobretodo a la preservación. Obedecemos, sobre todas las cosas, a un mandato de psicología evolutiva que nos condiciona a conservar algo, antes que arriesgar para obtener mucho. Estamos sesgados a la hora del costo-beneficio.

Por ejemplo, con los llamados costos hundidos: tendemos a favorecer a aquello que nos ha costado trabajo, tiempo, dinero o cualesquiera combinaciones de inversión en recursos. Por eso las técnicas de negociación recomiendan “negociar lo duro al final” y no al principio del proceso. Si se hace temprano, la otra parte puede retirarse más fácilmente.

En lugar de analizar fríamente si algo conviene que se siga nutriendo, la persona le asigna atributos o posibilidades infladas para favorecer la continuación, “ya le hemos metido mucho dinero, ni modo que lo abandonemos”. Como cada vez se le invierte más, con el tiempo este argumento se hace invencible.

Lo mismo pasa con la tribu. Los miembros de una tribu son componentes de una cobija social que asegura, como en los tiempos de nómadas, la sobrevivencia. Sin tribu, el individuo perecía. Por eso el directivo asume que la gente “como uno” debe tener la razón. Y de ahí que los directivos estén, inconscientemente, mimetizados.

Fascinante que con el tiempo se vistan parecido, traigan el mismo tipo de vehículo, vacacionen en los mismos lugares. Hasta las expresiones que usan son las mismas. La diversidad se elimina constantemente hasta que queda un bloque sólido de iguales. Una persona diferente entonces lleva las de perder por el hecho de que es diferente, ya que el argumento es irrelevante.

Un sesgo más: la aversión a la pérdida. Los “no” son más fuertes que los “sí”. No querer algo es más fuerte que querer algo, de la misma manera que perder cuesta y desgasta más que el no-ganar. Preferimos no perder 500 pesos a tener una probabilidad del 50% a ganarme 750.

Por eso las innovaciones, usualmente riesgosas, ineficientes y hasta cierto grado caóticas, no prosperan en las empresas. En lo coloquial se dice: “más vale pájaro en mano que cientos volando”, o “más vale malo por conocido que bueno por conocer”.

¿Cómo puede ser mejor algo que ya se sabe que es malo que algo bueno? Fascinante.

horaciomarchand@marchandyasociados.com